I conflitti sul lavoro possono iniziare anche senza una discussione.
Arrivi in una nuova scuola. Hai anni di esperienza, idee e voglia di contribuire. Ma durante le riunioni scopri che alcune decisioni vengono prese da un piccolo gruppo di colleghi, prima ancora che tutti possano esprimersi.
Provi a proporre qualcosa di diverso. Ti ascoltano appena, poi vanno avanti.
Esci dalla riunione arrabbiata. Non perché tutti debbano essere d’accordo con te, ma perché ti chiedi: «Se hanno già deciso tutto, perché ci chiedono di partecipare?»
I conflitti sul lavoro possono nascere così, ma anche da ruoli confusi, scarsa collaborazione, rapporti di potere o interessi differenti.
Per affrontarli non basta sempre trovare le parole giuste. Prima bisogna comprendere che cosa li sta alimentando.
Una docente propone di discutere un’attività per gli studenti. Alcuni colleghi, però, sembrano aver già stabilito che cosa fare.
«Ne abbiamo già parlato.»
«Ormai abbiamo organizzato tutto.»
«Non complichiamo le cose.»
La docente non pretende che venga accolta la sua proposta. Vorrebbe soltanto che ci fosse la possibilità di discuterla.
All’inizio insiste, cerca di spiegare le proprie ragioni. Poi comincia a chiedersi se valga ancora la pena intervenire.
Si sente esclusa, poco considerata. E ciò che la ferisce maggiormente non è il disaccordo, ma la sensazione che la sua opinione non conti.
Il potere informale: quando un gruppo fa muro
Non serve avere un ruolo gerarchico per esercitare potere.
A volte alcune persone acquisiscono un’influenza tale da orientare le decisioni prima ancora che vengano discusse con gli altri.
Il conflitto, allora, non riguarda soltanto che cosa decidere, ma chi ha realmente la possibilità di partecipare alla decisione.
Riconoscere questa differenza è importante.
Se il problema è l’esclusione, continuare a cercare argomenti più convincenti potrebbe non bastare.
Può essere utile osservare come vengono prese le decisioni, quali spazi di confronto esistono e come esprimere il proprio dissenso senza trasformare ogni riunione in uno scontro.
Sono aspetti sui quali è possibile lavorare anche attraverso esercizi e simulazioni di situazioni professionali reali.
L’obiettivo non è ottenere sempre ragione, ma imparare a far valere il proprio contributo con maggiore consapevolezza.
In una piccola impresa di manutenzione del verde, il titolare organizza le squadre e stabilisce le priorità.
Una responsabile coordina il lavoro quotidiano.
Sulla carta sembra tutto semplice. Nella pratica, però, entrambi intervengono continuamente sulle stesse decisioni.
Lei modifica un programma. Lui lo cambia di nuovo.
«Ma avevamo già deciso diversamente!»
«Sono io che devo rispondere al cliente!»
«Allora perché mi hai affidato questo incarico?»
Le discussioni diventano frequenti. Ognuno ha la sensazione che l’altro voglia comandare.
Intanto i collaboratori ricevono indicazioni diverse e non sanno più a chi fare riferimento.
Chi decide che cosa? Il conflitto tra titolare e responsabile
A volte due persone litigano perché non si sopportano. Altre volte finiscono per non sopportarsi perché continuano a scontrarsi sulle stesse responsabilità.
Se una responsabile non conosce i confini della propria autonomia, può vivere ogni intervento del titolare come una svalutazione.
Il titolare, a sua volta, può percepire alcune iniziative come una perdita di controllo.
Ma prima di attribuire tutto al carattere delle persone, occorre capire come sono distribuite le responsabilità.
La domanda non è soltanto «Come possiamo smettere di litigare?», ma anche:
«Quali decisioni spettano a ciascuno e quali dobbiamo concordare?»
Quando i conflitti sul lavoro nascono da responsabilità poco chiare, può essere necessario intervenire sulla definizione dei ruoli e sulle modalità con cui vengono prese e comunicate le decisioni.
Un gruppo di addetti a un servizio di accoglienza sta imparando a utilizzare nuovi strumenti informatici.
Molti partono da zero. Devono esercitarsi, sbagliare, riprovare.
Alcuni si impegnano, fanno domande e cercano di migliorare.
Altri reagiscono diversamente.
C’è chi risponde continuamente «Lo so già», ma poi fatica ad accettare una correzione.
C’è chi ripete «È troppo difficile, sono stanco, non voglio farlo» ogni volta che viene proposta un’attività.
Intanto il lavoro rallenta. Gli esercizi vengono ripetuti e chi si sta impegnando comincia a perdere la pazienza.
Nessuno ha ancora litigato apertamente.
Ma qualcuno inizia a pensare: «Perché dobbiamo essere sempre noi a fare uno sforzo?»
Il conflitto latente: quando la scarsa collaborazione crea risentimento
Non tutti i conflitti sul lavoro iniziano con una discussione. Alcuni crescono in silenzio, prima ancora che qualcuno esprima apertamente il proprio malcontento.
Il risentimento può nascere dalla sensazione che l’impegno e le responsabilità non siano distribuiti in modo equo.
Chi si sente penalizzato può diventare meno disponibile, più insofferente e meno propenso ad aiutare.
È importante, però, non confondere automaticamente una difficoltà di apprendimento con la mancanza di volontà.
Dietro un atteggiamento oppositivo possono esserci motivazioni differenti, comprese insicurezza e paura di sbagliare. Non possiamo conoscerle senza approfondire.
Il punto è osservare come questi comportamenti influenzano il gruppo.
In un contesto aziendale, riconoscere precocemente tali dinamiche può aiutare a chiarire le aspettative, sostenere l’apprendimento e definire modalità di collaborazione più funzionali, prima che il risentimento diventi uno scontro aperto.
Due colleghi lavorano nello stesso ufficio da anni.
All’inizio avevano avuto qualche divergenza: una critica davanti agli altri, una risposta sgarbata, una decisione presa senza consultarsi.
Poi qualcosa è cambiato.
Ora, quando uno chiede un’informazione, l’altro risponde con il minimo indispensabile.
Un documento arriva in ritardo.
Una richiesta viene interpretata come un ordine.
Una battuta, che detta da un altro collega non avrebbe creato problemi, diventa una provocazione.
Entrambi sono convinti che sia sempre l’altro a cominciare.
E intanto lavorare insieme è diventato faticoso.
Il conflitto che continua: quando anche lavorare insieme diventa difficile
Questo è ciò che possiamo chiamare Il conflitto che continua.
La discussione iniziale è finita, ma ha lasciato una traccia nel rapporto.
Dopo diversi contrasti, una persona può iniziare ad aspettarsi dall’altro un comportamento ostile. Di conseguenza, interpreta le nuove situazioni con maggiore diffidenza e può reagire in modo diverso da come avrebbe fatto in precedenza.
Non significa che le sue percezioni siano necessariamente sbagliate. Il collega potrebbe davvero comportarsi in modo scorretto.
Il punto è imparare a distinguere ciò che l’altro fa concretamente, il significato che attribuiamo al suo comportamento e la risposta che scegliamo di dare.
Partire da episodi reali permette di osservare dove la tensione si riaccende e quali modalità di risposta possono essere allenate per non alimentarla ulteriormente, quando questo è possibile.
Per approfondire il funzionamento più generale di queste dinamiche, puoi leggere anche l’articolo sui conflitti relazionali.
In un reparto produttivo il responsabile cambia spesso le priorità.
Un lavoro deve essere terminato entro sera. Poi arriva una nuova urgenza.
Un dipendente prova a chiedere quale attività debba avere la precedenza.
«Fai quello che ti dico, senza discutere.»
Lui esegue, ma si sente trattato come se non fosse capace di ragionare.
Con il passare delle settimane comincia a irritarsi appena vede arrivare il responsabile.
A volte contesta anche richieste ragionevoli. Altre volte tace, ma continua a rimuginare su ciò che avrebbe voluto rispondere.
Quando una richiesta di lavoro viene vissuta come un’imposizione
In una relazione gerarchica esistono responsabilità e poteri decisionali differenti. Questo, di per sé, non è un problema.
I conflitti sul lavoro tra responsabili e dipendenti possono nascere quando il modo in cui viene esercitata l’autorità compromette il rispetto e la collaborazione.
Un’indicazione chiara non equivale a una richiesta accompagnata da umiliazioni o svalutazioni.
Allo stesso tempo, quando il rapporto si è deteriorato, una persona può iniziare a vivere come un’imposizione anche una richiesta legittima.
Comprendere la situazione significa osservare entrambi gli aspetti, senza attribuire automaticamente la stessa responsabilità a tutti.
Se esistono comportamenti intimidatori, discriminatori o sistematicamente lesivi, possono essere necessarie anche tutele e interventi specifici.
Quando queste tensioni si aggiungono ad altre difficoltà professionali, può essere utile comprendere il quadro più ampio dei problemi sul lavoro e il loro effetto sul benessere personale.
Due soci gestiscono un’attività da diversi anni.
Uno vorrebbe investire per ampliarla. Vede nuove opportunità e teme di perdere terreno rispetto alla concorrenza.
L’altro preferisce procedere con prudenza. Guarda i conti e non vuole compromettere ciò che hanno costruito.
All’inizio discutono dei numeri.
Poi iniziano a discutere l’uno dell’altro.
«Tu non hai mai il coraggio di rischiare.»
«E tu vuoi sempre fare il passo più lungo della gamba.»
Ogni proposta diventa una prova di forza. Nessuno vuole cedere, perché cedere sembra significare perdere autorevolezza.
Due obiettivi diversi, una sola impresa
Non tutti i conflitti nascono da arroganza o cattiva comunicazione.
A volte derivano da interessi e priorità realmente differenti.
Uno dei soci privilegia la crescita, l’altro la sicurezza.
Il problema peggiora quando il disaccordo sulle scelte diventa un giudizio personale.
«Se non accetta la mia proposta, significa che non si fida di me.»
«Se insiste, significa che non rispetta la mia esperienza.»
Distinguere il problema professionale dal significato personale attribuito al disaccordo può aiutare a riportare il confronto sugli obiettivi e sui rischi concreti.
Non sempre sarà possibile trovare una soluzione che soddisfi completamente entrambi. Ma discutere di scelte è diverso dal mettere continuamente in discussione il valore dell’altro.
Come affrontare i conflitti sul lavoro partendo dalla dinamica che li alimenta
Le sei situazioni raccontate hanno qualcosa in comune: il conflitto sta compromettendo la possibilità di lavorare serenamente.
Ma le dinamiche sono differenti.
Nella scuola il problema riguarda l’esclusione dalle decisioni. Nella piccola impresa, i ruoli che si sovrappongono. Nel gruppo in formazione, la collaborazione e la distribuzione dell’impegno.
Tra colleghi può svilupparsi un’ostilità che continua nel tempo. Nei rapporti gerarchici può diventare centrale il modo in cui viene esercitata l’autorità. Tra soci possono scontrarsi interessi e obiettivi differenti.
Per questo non esiste una soluzione uguale per tutti i conflitti sul lavoro.
Prima di scegliere come affrontarli, occorre comprendere quale dinamica li genera o li mantiene.
Prima di reagire, capire su che cosa puoi intervenire
Se stai vivendo un conflitto, può essere utile partire da episodi concreti, anziché da giudizi generali sull’altra persona.
Che cosa è successo? Quali responsabilità erano coinvolte? Che conseguenze ci sono state? Quale risultato vorresti ottenere?
Il tuo obiettivo potrebbe essere riuscire a esprimere un disaccordo, chiarire una responsabilità, proteggere il tuo spazio professionale oppure interrompere un comportamento che ti danneggia.
Obiettivi diversi richiedono comportamenti diversi.
È qui che il lavoro psicologico può diventare concreto: comprendere il funzionamento della situazione, individuare un obiettivo e allenare modalità di risposta più utili.
Se la difficoltà riguarda soprattutto il modo di esprimerti durante un contrasto, puoi approfondire il tema della comunicazione nei conflitti.
Quando il problema riguarda una persona e quando coinvolge l’azienda
Anche il tipo di intervento dipende da chi sta vivendo il problema.
Se sei un lavoratore e il conflitto ti mette in difficoltà, un percorso psicologico individuale può aiutarti a comprendere le tue reazioni, riconoscere ciò che puoi cambiare e allenare modalità più efficaci per affrontare la situazione.
Se invece sei un titolare, un responsabile o ti occupi della gestione delle persone, può essere necessario osservare il funzionamento dell’intero gruppo: come vengono prese le decisioni, come sono distribuite le responsabilità e quali comportamenti stanno ostacolando la collaborazione.
In questo caso, attraverso interventi di psicologia aziendale, è possibile individuare le dinamiche che alimentano il conflitto e definire obiettivi concreti per migliorare il funzionamento dell’organizzazione.
Quando un conflitto sul lavoro ti fa stare male: come posso aiutarti?
Forse ti è capitato di tornare a casa e continuare a pensare a quello che è successo.
Ripassi mentalmente una discussione. Ti vengono in mente risposte che avresti voluto dare. Oppure pensi già al giorno dopo e ti chiedi che cosa succederà quando incontrerai di nuovo quella persona.
A volte ti arrabbi con gli altri. Altre volte con te stesso, perché hai taciuto, hai reagito impulsivamente o non sei riuscito a ottenere ciò che volevi.
Quando un conflitto comincia a occupare anche il tempo fuori dal lavoro, può diventare una fonte importante di disagio.
Non significa che tu debba sopportarlo, né che spetti soltanto a te risolverlo.
Comprendere, allenare nuove risposte e recuperare autonomia
Ti aiuterò a partire dagli episodi concreti che stai vivendo, per comprendere quali dinamiche alimentano i conflitti sul lavoro, riconoscere su che cosa puoi intervenire e allenare nuove modalità di risposta, più utili per te.
Possiamo osservare che cosa accade, riconoscere le dinamiche che alimentano il conflitto e distinguere i comportamenti degli altri dalle tue possibilità di scelta.
Da qui possiamo individuare un obiettivo concreto.
Per esempio, puoi allenarti a esprimere un disaccordo, a difendere il tuo spazio professionale senza entrare continuamente nello scontro oppure a gestire le reazioni emotive che ti impediscono di affrontare una situazione con lucidità.
Attraverso esercizi, riflessioni e prove su situazioni reali, potrai sviluppare modalità di risposta più utili e progressivamente autonome.
L’obiettivo non è insegnarti a sopportare qualsiasi comportamento, né convincerti che il problema dipenda sempre da te.
È aiutarti a riconoscere ciò che puoi cambiare, ciò che non dipende da te e quali scelte possono proteggere il tuo benessere.
Puoi approfondire il servizio dedicato al supporto psicologico ai lavoratori.
Se il conflitto coinvolge un gruppo di lavoro o un’intera azienda
Quando i contrasti tra collaboratori rallentano le attività, compromettono le decisioni o creano tensioni continue, può essere necessario intervenire anche sul funzionamento dell’organizzazione.
Attraverso consulenze psicologiche aziendali e percorsi formativi mirati, posso aiutare titolari e responsabili a comprendere quali dinamiche stanno alimentando il problema, individuare obiettivi condivisi e allenare modalità di collaborazione più funzionali.
L’intervento non consiste semplicemente nell’insegnare alle persone a comunicare meglio: parte dall’osservazione delle difficoltà concrete che ostacolano il lavoro.
I conflitti sul lavoro stanno condizionando anche il tuo benessere?
Forse ti sei riconosciuto in una delle situazioni raccontate. Oppure stai vivendo un conflitto diverso, ma con una conseguenza simile: vai al lavoro già in tensione, ti senti poco rispettato o non riesci più ad affrontare serenamente una persona con cui devi collaborare.
Se invece sei un titolare o un responsabile, potresti riconoscere un problema che sta compromettendo la collaborazione all’interno della tua azienda.
In entrambi i casi, il primo passo è comprendere quale dinamica sta alimentando il conflitto.
Sono Patrizia Marzola, psicologa e neuropsicologa del benessere. Ricevo a Fidenza, in provincia di Parma, e online; mi occupo anche di interventi rivolti alle aziende.
Ti propongo un primo colloquio conoscitivo gratuito di 15–20 minuti, anche tramite WhatsApp.
Durante questo incontro potrai raccontarmi brevemente la situazione, iniziare a mettere a fuoco gli aspetti più importanti del problema e conoscere il mio modo di lavorare. Potremo individuare una prima direzione utile per capire quale tipo di intervento potrebbe essere appropriato, individuale oppure aziendale.
Se preferisci, puoi scrivermi su WhatsApp utilizzando il messaggio già preparato, chiamarmi al 328 1971882, inviarmi un’e-mail a info@patriziamarzola.it oppure compilare il modulo di contatto qui sotto. Ti risponderò il prima possibile.
Raccontami quale difficoltà stai vivendo sul lavoro
Scrivimi anche con poche parole. Puoi indicarmi se cerchi un supporto personale oppure un intervento per la tua azienda.
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Scegliere uno psicologo è una decisione importante. È giusto conoscere la persona alla quale stai pensando di affidarti e capire se il suo modo di lavorare può essere adatto a te.
- Chi sono — per conoscere il mio percorso professionale e il mio approccio.
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Dott.ssa Patrizia Marzola, Psicologa e Neuropsicologa del Benessere®, iscritta all’Albo degli Psicologi dell’Emilia-Romagna n. 3524. Ricevo nel mio studio a Fidenza e tramite consulenze online.
