perdere clienti

Caso 2: Perdere Clienti

Come perdere clienti a causa di forti conflitti interpersonali. Il caso

L’AZIENDA

Grande azienda produzione di packaging e sistemi di confezionamento per alimenti freschi, con stabilimenti in Italia e all’estero. Il suo mercato di riferimento è la GDO.

IL PROBLEMA
Dove: clienti in uno dei suoi stabilimenti locali
Cosa: i conflitti fra i dipendenti fanno perdere i clienti
Settori coinvolti: logistica, produzione e rete vendita

L’esame della situazione ha portato a rilevare una grave incapacità di organizzazione del lavoro, che protrattasi nel tempo ha determinato difficoltà di approccio al mercato, tale disorganizzazione coinvolgeva in particolare: logistica e produzione; rete vendita e logistica, con gravi e pesanti ritorsioni sui clienti che si ritrovavano ad esempio senza materiale oppure, materiale sbagliato o deteriorato.
Cosicché la logistica si trovava nella scomoda situazione di fare da cuscinetto tra l’azienda e il cliente.

L’INTERVENTO

Dopo uno studio generale dell’azienda ho deciso di vedere da vicino i due settori coinvolti, inserendomi tra i dipendenti, spronandoli al dialogo ed esprimere quindi il problema dal loro singolo punto di vista.
Dopodiché li ho coinvolti personalmente alla risoluzione del problema ideando una simulazione costruita da loro stessi che ricalcava l’ultimo problema aziendale venutosi a creare.

SCOPO DELLA SIMULAZIONE

Mettere a confronto le diverse modalità interattive e relazionali nella gestione dei problemi, guardando le situazioni con gli “occhi degli altri”, in modo tale da avere una visione completa dell’intera organizzazione aziendale. Con lo scopo ultimo di ottimizzare la comunicazione fra i membri interessati, risolvendo così anche i conflitti relazionali.
In particolare, la simulata ha l’obiettivo di trovare strategie alternative di comunicazione fra i diversi staff, ove è necessario comunicare in tempo reale le difficoltà, gli impedimenti o gli imprevisti.

LA MIA CONSEGNA E’ STATA QUESTA

Ho invitato ogni singolo settore a descrivere il preciso problema verificatosi.
Nella simulazione ho invertito i ruoli. Ogni gruppo doveva basarsi sul copione dato a loro dall’altro gruppo, in questo modo:
Il reparto logistica ha descritto il problema identificando le singole responsabilità di tutte le persone coinvolte.
Questo copione è stato messo in atto dal reparto produzione, che lo ha seguito esattamente.
Così il reparto logistica si è visto con gli occhi dell’altro reparto.
Ogni reparto ha messo in atto il copione costruito dall’altro gruppo.

RISULTATO DELLA SIMULAZIONE

1. E’ stato individuato il nocciolo del problema
2. Maggiore comprensione delle specifiche problematicità dei due diversi reparti.

La simulazione ha messo in evidenza che tutti i problemi di organizzazione e di gestione degli ordini avevano tutti un denominatore comune: le informazioni venivano trasmesse in modo confuso e in ritardo, e questi ritardi facevano si che le informazioni stesse venissero trasmesse distorte.

Così la logistica si trovava alle prese con clienti furibondi per la mancata consegna del materiale e che a sua volta riprendeva la produzione, che la riteneva causa del ritardo, e la produzione accusava la logistica di inadempienza e incapacità.

Insomma si era venuto a creare un circolo vizioso di chiusura, dove entrambi i reparti, invece di aprirsi allo scambio, avevano chiuso ogni rapporto.

FOLLOW-UP DOPO 6 MESI

Un’osservazione fatta sei mesi dopo l’intervento formativo ha evidenziato una maggiore disponibilità dei reparti a capire le reciproche criticità, quindi c’è maggiore collaborazione in un clima più disteso.
Proprio perché ho sempre stimolato il dialogo e il confronto diretto, perché lo scontro non significa solo conflitto ma, quando è costruttivo, si rivela sempre risolutivo del problema effettivo, ovviamente quando alla base di tutto c’è la motivazione alla risoluzione, perché senza motivazione/volontà nessun conflitto può essere davvero sanato, ma può solo acquietarsi nella mutua accettazione e sopportazione.

QUAL’E’ STATA L’UTILITÀ DEL MIO INTERVENTO?

Ho fatto leva sull’autoefficacia personale. Spronando i responsabili a ricostruire uno specifico problema. Così questa ricostruzione ha permesso di individuare i blocchi nel meccanismo generale del passaggio delle informazioni, e quindi nell’esecuzione finale del lavoro.

Lo scambio di ruolo ha permesso inoltre alle singole persone di sviluppare empatia nel ruolo che loro non conoscevano, e questa comprensione è stata fondamentale per affrontare in modo costruttivo i conflitti interpersonali, andando così a sanare i rapporti deteriorati.

Caso aziendale di Patrizia Marzola
Psicologa Fidenza – Parma[

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Questa esigenza nasce da un problema reale:
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Il malcontento all’interno dell’organizzazione che si ripercuote sulle persone si evidenziano in:

  • Assenteismo
  • Ritardi
  • Poco impegno
  • Conflitti

Tutto questo a discapito della qualità del lavoro e della soddisfazione di tutti i lavoratori, capi, dirigenti e datori di lavoro compresi!

Dunque lavoro e conflitti aumentano stress e demotivazione.

Quindi aumento dei costi di produzione causati da ritardi, disguidi, errori … e tutto questo va a ricadere sulle spalle dell’azienda, già impegnata a lottare con le condizioni sempre più difficili del mercato.

Agire sul migliorare la comunicazione aziendale attraverso la psicologia aiuterà  il clima all’interno dell’ambiente di lavoro. Questo fa la differenza a livello produttivo.

Eppure, la realtà evidenza che molti lavoratori sono insoddisfatti della propria realtà lavorativa, in termini di clima, di qualità di rapporti interpersonali. Dunque diventa davvero indispensabile trasformare il conflitto in collaborazione.

Al contempo anche datori di lavoro e capi si trovano in difficoltà nel creare un sano equilibrio tra lavoro e conflitti, spesso non sanno proprio come intervenire per sanarli.

Nella mia esperienza da psicologa aziendale e del lavoro i racconti che mi riprovano le persone sono più o meno gli stessi:

” Sembra di essere in trincea!”;

“Nessuno, saluta nessuno” ;

“Tutti siamo sul chi va là, siamo diffidenti e sospettosi”;

“Manca l’educazione e il rispetto per le persone”

“I capi non riconoscono lo sforzo, l’impegno”

“Mi sento un solo un numero”

“Io, in qualità di titolare mi sento impotente difronte a questi conflitti”

Perché accade questo? Cosa porta una tale alienazione? Perché non si riescono a risolvere i problemi di natura relazionale? Cosa manca? Con quale realtà difficile realtà è costretta a relazionarsi l’organizzazione?

Ovviamente sul lavoro non si deve essere amici, non viene chiesto questo, ma è necessario poter contare gli uni sugli altri, e senza un clima di fiducia questo appoggio non potrà mai avvenire. Ecco perché è necessario trasformare il conflitto in collaborazione

Psicologia Aziendale per problemi relazionali

Il mio intervento da psicologo del lavoro dunque è pratico, calato sulla specifica realtà, perché ogni azienda ed ogni settore produttivo ha le sue regole che bisogna conoscere e capire.

Il cambiamento è possibile? Assolutamente sì.

Ma ogni figura in azienda deve essere coinvolta nel processo di cambiamento: dal datore di lavoro, a tutti i livelli manageriali, ad ogni singolo dipendente. Tutti si possono impegnare in un’azione sinergica per:

  • essere consapevole del problema
  • individuarne le cause e le dinamiche
  • trovare proposte di soluzioni
  • sperimentare le nuove strategie di cambiamento
  • impegno e motivazione a lungo termine

E serve l’ascolto. Mi sono resa conto, girando nelle varie realtà, sia grandi che piccole che manca la consapevolezza dell’importanza dell’ascolto. Giusto ieri un lavoratore mi ha ripetuto lo stesso ritornello:

“L’azienda è bella e potrebbe essere sana, ma ci sono dei problemi che potrebbero essere risolti, se solo ci fosse la volontà di risolverli. Io ho provato a parlarne con i miei capi, ma ho capito che non vogliono sentire ciò che io ho loro da dire. Anzi, dal momento che ne ho parlato, mi sono sentito ancora più solo, mi sembra di essere stato isolato dagli altri”.

Terribile e gravissimo. Se, chi ne ha il potere, si prendesse del tempo per ascoltare potrebbe scoprire un mondo nuovo. Ascoltare i collaboratori che vivono nei singoli reparti permette di avere una visone chiara del problema.
Ma, anche in questo caso, il ritornello è sempre lo stesso.

“Non ho il tempo di mettermi ad ascoltare. Il lavoro è questo.”

Sicuramente il momento economico poco felice costringe l’azienda ad avere ritmi serrati, gli obiettivi devono essere alti, e gli errori hanno gravi conseguenze. Ma, spesso tempo e denaro vengono “sprecati” proprio perché non si vuole andare in fondo a determinate processi o dinamiche. E questo va ad incrementare i problemi, come un criceto sulla ruota, un problema ne causa un altro, e ci si trova a rincorrere la produzione per non perdere clienti.

E’ sfiancante!

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