Sindrome del Burn-out

Sindrome del Burn-out

Come identificarla e curarla

Sindrome del Burn-out insorge a causa dello stress lavorativo, tipico delle professioni di aiuto (Vedi tabella 1 qui sotto riportata).

Le linee guida dell’Ispesl lo definiscono come ” Progressiva perdita di idealismo, energia e scopi, vissuta da operatori sociali, professionali e non, come risultato delle condizioni in cui lavorano”.

In queste professioni le abilità e competenze personali sono altrettanto importati delle abilità e competenze tecnico/specifiche (abilità professionali) perché, per la buona riuscita del lavoro, è fondamentale la costruzione di un rapporto di fiducia con le persone verso cui è diretto l’intervento. Infatti, in queste professioni viene richiesto al professionista un equilibrio emotivo stabile, proprio perché il carico emotivo richiesto dall’attività professionale è continuo e molto forte.

Ecco perché, questa sindrome viene descritta con aggettivi quali: bruciarsi, esaurirsi scoppiare, spegnersi, perdere entusiasmo, voglia di lavorare e motivazione.

Lo stress è legato al carico di responsabilità che si ha nei confronti delle persone verso cui è diretta l’azione di aiuto, da cui dipende il loro benessere, la loro tutela, la loro vita.

Aree professionali soggette a Sindrome del Burn-out

Sanità

Medici

Personale infermieristico

Psicologi

Attività socio-assistenziali

Educazione

Educazione e assistenza infantile e speciale

Insegnanti

Studenti

Altre aree
professionali

Agenti di polizia/carabinieri/forze dell’ordine in generale

Managers

Avvocati

Controllori di volo

Ingegneri

Imprenditori

Politici

Impiegati

Giornalisti

La Sindrome del Burn-out coinvolge molte categorie professionali, e può compromette qualsiasi profilo professionale.

Il fatto di sentire sulle proprie spalle delle responsabilità così forti, rappresenta un carico emotivo estremo che, se non gestito e controllato con fattori che ne permettono lo sfogo, vanno a logorare il benessere psico-fisico del professionista con gravi conseguenze sulla sua attività lavorativa.

In queste professioni le emozioni che il professionista è chiamato a gestire sono intense, e vanno dal coinvolgimento emotivo, irritazione, distacco emotivo, reazioni somatiche, impulso a fuggire, forti sentimenti aggressivi. Queste emozioni sono così frequenti ed intense che mettono a dura prova le capacità personali di gestirle.

In questi contesti lavorativi sono molto importanti anche la qualità del contesto e del clima lavorativo: conflitti con capi, collaboratori e colleghi possono incrementare il disagio e diminuire ancora di più le capacità di coping necessarie per fronte a queste situazioni difficili. Diventa pertanto importante curare la qualità dei rapporti per evitare i conflitti sul lavoro

Può succedere che ad esempio, piccole incomprensioni possano determinare gravi litigi, importanti errori professionali, con dannose conseguenze sull’andamento generale del lavoro stesso e il rapporto stesso con l’utenza ecco perché la Sindrome del Burn-out colpisce le professioni di aiuto .

Cosa può aiutarti nel far fronte alla sindrome del bur-nout

Ci sono tre importanti risorse personali su cui puoi lavorare

  1. Corso di Comunicazione Efficace diventa un abile comunicatore
  2. Corso autostima e motivazione pronti a cambiare vita
  3. Corso di Rilassamento Muscolare Progressivo


Mobbing

Mobbing

Le cause del Mobbing e Come combatterlo

Gli studi effettuati sul mobbing mostrano che le cause possono essere fatte risalire a:

  • conflitti relazionali mal gestiti;
  • le inadeguate condizioni di lavoro (sottoutilizzo delle competenze o eccessivo carico di lavoro);
  • l’ambiguità di ruolo, una leadership inadeguata;
  • il clima organizzativo.

La ricerca di Zapft D.

“Dal punto di vista della vittima, il clima organizzativo e un alto livello di di-stress sono tra le più frequenti cause di mobbing. Tale ricerca, evidenzia inoltre, come le vittime di mobbing presentino livelli più alti di di-stress lavorativo e minor possibilità di gestione delle proprie mansioni, rispetto a un gruppo di controllo. “

Leymann, psicologo e medico tedesco ha così definito il mobbing:

“Il terrore psicologico, o mobbing, consiste in una comunicazione ostile e contraria ai principi etici,perpetrata in modo sistematico da uno o più persone, principalmente contro un singoloindividuo che viene per questo spinto in una posizione di impotenza e impossibilità di difesa,e qui costretto a restare da continue attività ostili. Queste azioni sono effettuate con un’altafrequenza (definizione statistica: almeno una volta a settimana) e per lungo periodo di tempo(definizione statistica: per almeno sei mesi). A causa dell’alta frequenza e della lunga durata,il comportamento ostile dà luogo a seri disagi psicologici, psicosomatici e sociali”

Il mobbing è un’azione aggressiva, che vede necessariamente due attori:
L´aggressore (mobber) e la sua vittima (mobbizzato), tra i due ci sono anche gli “spettatori”. La situazione tipica del mobbizzato è l’isolamento.

La vittima di mobbing si sente incompresa e sola di fronte al suo nemico, in una situazione senza via di uscita, in cui non sa come vi è entrata e spesso nemmeno perché.

Il mobber invece può agire da solo o cercarsi alleati.Gli spettatori, sono tutte quelle persone (colleghi, superiori, addetti alla gestione del personale) che non partecipano direttamente al processo di mobbing, ma che in qualche modo sono coinvolti, lo percepiscono, lo vivono di riflesso. Se anche uno spettatore non agisce direttamente, molto spesso può tramutarsi con il suo silenzio in un complice del mobber.

Conseguenze del mobbing nell’organizzazione
L’organizzazione stessa subisce notevoli ripercussioni negative, sia sul piano del benessere dei propri dipendenti, sia in termini di calo del rendimento dei dipendenti stessi, di peggioramento del clima lavorativo, di elevato assenteismo, di turnover del personale e di riflesso della produttività o della qualità dei servizi.

I parametri che individuano il mobbing
Secondo Ege (2002), sono 7 i parametri che individuano la presenza di situazioni di mobbing, essi sono:

Ambiente lavorativo: La vicenda conflittuale deve avvenire sul posto di lavoro;

FREQUENZA: Si rileva la presenza di una singola azione ostile portante, i cui effetti si ripercuotono sulla persona quotidianamente ed “internamente” , anche dopo che la prima azione si è esaurita; 2. L’azione iniziale è accompagnata e/o seguita da almeno altre due azioni ostili di supporto, appartenenti ad una categoria diversa da quella dell’azione principale; 3. Le azioni secondarie siano messe in atto da aggressori diversi (ad es. colleghi); 4. Queste ultime azioni abbiano una cadenza di almeno alcune volte al mese”.

DURATA
: Ege parla di indicatori temporali da tre a sei mesi, e la variabile è la quotidianità degli atti vessatori.

TIPO DI AZIONI (Leymann) 1. Attacchi alla possibilità di comunicare; 2. Attacchi alle relazioni sociali; 3. Attacchi all’immagine sociale; 4. Attacchi alla qualità della situazione professionale e privata; 5. Attacchi alla salute.

DISLIVELLO TRA GLI ANTAGONISTI . Si parla di mobbing orizzontale qualora la vessazione coinvolga soggetti che ricoprono la stessa posizione gerarchica all’interno dell’organizzazione. II mobbing verticale discendente si presenta quando la vessazione viene esercitata da una persona in posizione gerarchica superiore rispetto alla vittima.

ANDAMENTO SECONDO FASI SUCCESSIVE . Il mobbing risulta essere un vero e proprio processo, che evolve gradualmente nel tempo, spesso a partire da una condizione di conflitto non risolto, come una sorta di escalation dello stesso conflitto. perché una vicenda possa essere ritenuta mobbing, devono essere ben identificabili al suo interno non solo il senso di progresso, ma anche le fasi cronologicamente definite.

Pre fase – Condizione Zero
Fase 1 Conflitto Mirato
Fase 2 Inizio del Mobbing
Fase 3 Primi sintomi psico somatici
Fase 4 Errori ed abusi dell’Amministrazione del Personale
Fase 5 Serio aggravamento della salute psico fisica della vittima
Fase 6 Esclusione dal mondo del lavoro

INTENTO PERSECUTORIO

“Perché si possa parlare di mobbing, ci deve essere da parte dell’aggressore un chiaro scopo negativo nei confronti della vittima”.
L’intento persecutorio è dato da tre fattori: lo scopo “politico”, l’obiettivo conflittuale e la carica emotiva.

Conseguenze del mobbing sulla salute del mobbizzato

Alterazioni dell’equilibrio socio-emotivo: ansia, depressione, stato di preallarme, ossessioni, attacchi di panico, isolamento,anestesia reattiva, depersonalizzazione, alterazioni dell’equilibrio psico- fisiologicocefalea, vertigini, tachicardia, disturbi gastrointestinali, senso di oppressione toracica, manifestazioni dermatologiche, disturbi del sonno, disturbi della sessualità.

Disturbi del comportamento: disturbi alimentari, totale passività, reazioni auto-aggressive o etero-aggressive, abuso dialcool, di fumo, di farmaci.

Se lo stimolo avverso è duraturo, oltre al possibile concorso nello sviluppo di patologia d’organo, i sintomi descritti possono organizzarsi nei due quadri sindromici principali che rappresentano le risposte psichiatriche a condizionamenti o situazioni esogene: il disturbo dell’adattamento e il disturbo post-traumatico da stress.

Conseguenze del mobbing sulla vita sociale del mobbizzato

Numerosi sono i danni sociali che il mobbing provoca; tra gli altri:

Crollo dell’immagine sociale perdita di colleghi, di collaboratori o di amici che non sopportano più l’ umore depressivo;
La vita di relazione subisce una progressiva involuzione e si concreta in una caduta sociale con progressiva perdita dei contatti sociali e dell’interesse per la vita di relazione;
Conflitti, litigi e separazioni in famiglia (cd. doppio mobbing);
Il tempo libero che dovrebbe essere dedicato alla vita personale, viene speso per curarsi e difendersi.
Conseguenze del mobbing nella famiglia del mobbizzato
Ci possono essere gravi conseguenze anche in famiglia. Perché la vittima porterà a casa inevitabilmente la sofferenza provata su lavoro. Ogni famiglia ha le sue strategie per far fronte a periodi di crisi, ma se la situazione si protrae nel tempo, non sempre la famiglia avrà le risorse emotive per sostenere il mobbizzato.
Nella mia esperienza clinica ci che vedo è un clima di tensione causato da questo malcontento generale, che aumenta la sofferenza di ciascun membro della famiglia stessa, andando ad aumentare così anche il senso di colpa della vittima, che potrebbe in questo modo aumentare le sue già importanti, difficoltà emotive.

Conseguenze del mobbing nell’azienda del mobbizzato

Anche in azienda c’è una ripercussione negativa:
Economica
Produttiva
Fiducia tra i dipendenti
L’azienda stessa può perdere la sua immagine, perché è inevitabile che la vittima ne parli all’esterno

Come combattere il mobbing: cosa può fare la vittima

Chiedere aiuto. In qualità di psicologa procedo alle valutazioni che certifichino le condizioni psico-fisiche della persona che sta subendo mobbing. Perché come descritto prima le conseguenze del mobbing sono evidenti nello stato di salute. Raccogliere ogni prova possibile: messaggi, mail, dichiarazioni scritte. Il top sarebbe trovare un testimone, ma sappiamo quanto questo sia difficile. Sarà poi compito del legale mettere insieme tutti gli elementi.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Leymann H. Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and victims. 1990;
Ege H. Mobbing. Conoscerlo per vincerlo. Milano, Franco Angeli, 2001
Favretto G. Le forme del mobbing. Milano, Raffaello Cortina Editore, 2005
Einarsen S, Mikkelsen EG. Individual effects of exposure ti bullying at work. In: Einrasen S, Hoel H, Zaof D. Cooper C. Bullying and Emotional Abuse in the Workplace: International Perspective in Reaserch and Practice. London: Taylor and Francis; 2003
Ege H. La valutazione peritale del danno da mobbing. Milano, Giuffrè Editore, 2002.
Leymann H. The content and development of mobbing at work. Eur J Work Organ
Psychol 1996;5:165-184
Zapf D, Knorz C, Kulla M. On the relationship between mobbing factors, and job content,
Social work environment, and health outcomes. Eur JWork Organ Psychol 1996;5(2):215-237
Zapf D. Organizational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. Int J Manpow 1999;20(1/2):57-69

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azienda e conflitti tra dipendenti

Caso 3: azienda e conflitti tra dipendenti

Quando l'ambiente di lavoro si trasforma in un campo di battaglia perchè i problemi aziendali sono causati da forti conflitti interpersonali tra i dipendenti

I problemi che si sono manifestati, sono:
Grave Assenteismo;
Litigi continui anche davanti a clienti;
Mancanza di rispetto delle regole aziendali, nonostante richiami verbali e scritti.
Tutto questo con gravi ritorsioni sulla qualità del lavoro con il rischio della perdita di clienti, che scontenti effettuavano continui reclami.
Perdite di denaro per cause di mobbing e per le prolungate malattie

L’AZIENDA: importante lavanderia industriale del Piemonte

L’INDAGINE: ho condotto personalmente colloqui individuali con tutti i dipendenti, esplorando in particolare:
– Motivazione al lavoro
– Soddisfazione del lavoro
– Soddisfazione dei colleghi
– Percezione del clima lavorativo
– Percezione dello stile di leadership del management

Mi sono concentrata sulle specifiche caratteristiche di personalità individuando quali persone sono considerate leader dal gruppo e quali invece hanno ruoli quali: distruttivo, polemico, individualista ….

LA SOLUZIONE: Il management ha sempre riconosciuto l’importanza delle risorse umane,. Con questo rispetto ha sempre lavorato con l’obiettivo di rendere il luogo di lavoro più confortevole e sicuro per il lavoratore.

Ma, anche questo non è bastato per evitare l’insorgenza dei gravi problemi.

Il motivo principale è stato nel non riconsegnare i primi segnali, erano i sintomi di un malcontento generale.

Perché non sono stati colti questi segnali? Per il middle manager, al contrario dell’alta direzione, ha sempre sottovalutato l’importanza della qualità delle relazione interpersonali tra i lavoratori. La sua filosofia è stata

“Sono beghe loro, che se la sbroglino da soli”.

Ovviamente, come ho già spiegato nella sezione principale Azienda , il cambiamento è possibile solo nella misura in cui tutta la direzione crede nel cambiamento.

Quindi come prima azione ho parlato e lavorato con i manager intermedi per capire e riflettere sulle loro resistenze e per far nascere il nuovo punto di vista legato al fatto che è loro responsabilità individuare e risolvere subito ogni segnale che sta determinando problemi relazioni tra i collaboratori.
Non è stato un lavoro facile, anzi c’è voluta molta pazienza da parte mia per far nascere questo nuovo punto di vista.
Ma, una volta che le persone capiscono e toccano con mano i vantaggi del nuovo punto di vista tutto è in discesa, e le azioni che portano al cambiamento sono più rapide ed efficaci.

Dopodiché il mio intervento si è spostato su tutti i dipendenti.

Un’azione diretta a tutto il gruppo, con il preciso obiettivo di provocare e stimolare lo scontro costruttivo per far emergere le reali motivazioni del malcontento generale.

Si perché anche lo scontro, se guidato, può essere costruttivo. Molte persone hanno paura del confronto perché temono lo scontro. Alla base di questa convinzione c’è la paura, poca sicurezza personale, esperienza passate. Insomma, i motivi possono essere molti, ma resta il fatto che il mondo azienda è un microcosmo e le relazioni interpersonali ne sono il collante principale, perché vanno a determinare il reale sviluppo dell’azienda stessa.

Cosa abbiamo fatto:

L’incontro è stato diviso in due fasi (usando comunicazione efficace come strumento di dialogo e confronto):
1. Discussione guidata sul conflitto
3. Spazio al gruppo, senza il management, per lasciare libero scambio, confronto, dibattito e scontro

Questo scontro si è rivelato assolutamente efficace perché ha permesso di definire nuovi confini interpersonali, ricostruendo obiettivi comuni basati anche su strategie di accomodamento, confronto e di aiuto.

Collaborare con i colleghi NON significa diventare amici. I colleghi sono come i parenti, ci capitano! Pertanto dobbiamo imparare a gestire le relazioni interpersonali, e se teniamo sempre bene a mente i nostri obiettivi e i nostri vantaggi riusciremo meglio a trovare splendidi compromessi per riuscire ad eliminar quelle forme di tensioni che tolgono la voglia di andare a lavorare. Che con il tempo sono causa di problemi di del’umore, di ansia e di bassa autostima.

C’è la soluzione anche i problemi legati ai disturbi dell’umore, all’ansia o alla bassa autostima. Fai un click in queste pagine:

Caso aziendale di Patrizia Marzola
Psicologa Fidenza – Parma


perdere clienti

Caso 2: Perdere Clienti

Come perdere clienti a causa di forti conflitti interpersonali. Il caso

L’AZIENDA

Grande azienda produzione di packaging e sistemi di confezionamento per alimenti freschi, con stabilimenti in Italia e all’estero. Il suo mercato di riferimento è la GDO.

IL PROBLEMA
Dove: clienti in uno dei suoi stabilimenti locali
Cosa: i conflitti fra i dipendenti fanno perdere i clienti
Settori coinvolti: logistica, produzione e rete vendita

L’esame della situazione ha portato a rilevare una grave incapacità di organizzazione del lavoro, che protrattasi nel tempo ha determinato difficoltà di approccio al mercato, tale disorganizzazione coinvolgeva in particolare: logistica e produzione; rete vendita e logistica, con gravi e pesanti ritorsioni sui clienti che si ritrovavano ad esempio senza materiale oppure, materiale sbagliato o deteriorato.
Cosicché la logistica si trovava nella scomoda situazione di fare da cuscinetto tra l’azienda e il cliente.

L’INTERVENTO

Dopo uno studio generale dell’azienda ho deciso di vedere da vicino i due settori coinvolti, inserendomi tra i dipendenti, spronandoli al dialogo ed esprimere quindi il problema dal loro singolo punto di vista.
Dopodiché li ho coinvolti personalmente alla risoluzione del problema ideando una simulazione costruita da loro stessi che ricalcava l’ultimo problema aziendale venutosi a creare.

SCOPO DELLA SIMULAZIONE

Mettere a confronto le diverse modalità interattive e relazionali nella gestione dei problemi, guardando le situazioni con gli “occhi degli altri”, in modo tale da avere una visione completa dell’intera organizzazione aziendale. Con lo scopo ultimo di ottimizzare la comunicazione fra i membri interessati, risolvendo così anche i conflitti relazionali.
In particolare, la simulata ha l’obiettivo di trovare strategie alternative di comunicazione fra i diversi staff, ove è necessario comunicare in tempo reale le difficoltà, gli impedimenti o gli imprevisti.

LA MIA CONSEGNA E’ STATA QUESTA

Ho invitato ogni singolo settore a descrivere il preciso problema verificatosi.
Nella simulazione ho invertito i ruoli. Ogni gruppo doveva basarsi sul copione dato a loro dall’altro gruppo, in questo modo:
Il reparto logistica ha descritto il problema identificando le singole responsabilità di tutte le persone coinvolte.
Questo copione è stato messo in atto dal reparto produzione, che lo ha seguito esattamente.
Così il reparto logistica si è visto con gli occhi dell’altro reparto.
Ogni reparto ha messo in atto il copione costruito dall’altro gruppo.

RISULTATO DELLA SIMULAZIONE

1. E’ stato individuato il nocciolo del problema
2. Maggiore comprensione delle specifiche problematicità dei due diversi reparti.

La simulazione ha messo in evidenza che tutti i problemi di organizzazione e di gestione degli ordini avevano tutti un denominatore comune: le informazioni venivano trasmesse in modo confuso e in ritardo, e questi ritardi facevano si che le informazioni stesse venissero trasmesse distorte.

Così la logistica si trovava alle prese con clienti furibondi per la mancata consegna del materiale e che a sua volta riprendeva la produzione, che la riteneva causa del ritardo, e la produzione accusava la logistica di inadempienza e incapacità.

Insomma si era venuto a creare un circolo vizioso di chiusura, dove entrambi i reparti, invece di aprirsi allo scambio, avevano chiuso ogni rapporto.

FOLLOW-UP DOPO 6 MESI

Un’osservazione fatta sei mesi dopo l’intervento formativo ha evidenziato una maggiore disponibilità dei reparti a capire le reciproche criticità, quindi c’è maggiore collaborazione in un clima più disteso.
Proprio perché ho sempre stimolato il dialogo e il confronto diretto, perché lo scontro non significa solo conflitto ma, quando è costruttivo, si rivela sempre risolutivo del problema effettivo, ovviamente quando alla base di tutto c’è la motivazione alla risoluzione, perché senza motivazione/volontà nessun conflitto può essere davvero sanato, ma può solo acquietarsi nella mutua accettazione e sopportazione.

QUAL’E’ STATA L’UTILITÀ DEL MIO INTERVENTO?

Ho fatto leva sull’autoefficacia personale. Spronando i responsabili a ricostruire uno specifico problema. Così questa ricostruzione ha permesso di individuare i blocchi nel meccanismo generale del passaggio delle informazioni, e quindi nell’esecuzione finale del lavoro.

Lo scambio di ruolo ha permesso inoltre alle singole persone di sviluppare empatia nel ruolo che loro non conoscevano, e questa comprensione è stata fondamentale per affrontare in modo costruttivo i conflitti interpersonali, andando così a sanare i rapporti deteriorati.

Caso aziendale di Patrizia Marzola
Psicologa Fidenza – Parma[

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Call center efficace

Caso 1: Call center efficace

Call center efficace

Il call center importante strumento di vendita: trasformare richieste e reclami in vendita
Spesso nelle aziende non è sempre possibile investire tempo o denaro per collocare le risorse umane nella mansione esatta.

Così questa scelta nel breve e medio periodo si rivela una “pessima” mossa. Perché l’incapacità oggettiva della risorsa umana di far fronte alle specifiche richieste della sua mansione comporta poi una perdita produttiva.

Ogni persona ha delle competenze acquisite, ha delle abilità, è veloce nell’apprenderne di nuove.
Non tutte le Risorse Umane sono adatte per lo stesso tipo di lavoro, pertanto la selezione del personale deve fare proprio questo: collocare la “giusta” Risorsa Umana nella “giusta” mansione adatta a lei, rispetto alle sue competenze e coerentemente alle competenze richieste dalla aziende.

Nella sezione Orientamento ho fatto uno schema relativo al tipo di competenze ricercate e come viene effettuato il processo di selezione del personale.

Il Caso aziendale: Call Center efficace

Questo caso aziendale, vuole mettere in evidenza nello specifico, la perdita di guadagno in termini di clienti potenziali persi. Perdita determinata da diversi fattori:

  • mancanza di formazione specifica nell’approccio al cliente;
  • caratteristiche di personalità non adatte per il ruolo di venditore;
  • mancanza di impegno causata da non motivazione
  • sfiducia verso l’organizzazione e verso i propri capi

L’AZIENDA – Grande azienda italiana di telecomunicazioni

LE RICHIESTE DELL’AZIENDA

  • individuare i punti deboli del call-center;
  • individuare quelle risorse umane più adatte al ruolo;
  • individuare chi spostare e come;
  • fornire una griglia di osservazione specifica sulle caratteristiche di personalità per capire chi è adatto al  team e chi no;
  • sviluppare abilità di leadership

L’INTERVENTO

Ho diviso le persone del call center in piccoli gruppo (3 o 4 persone);
le ho affiancate mentre loro gestivano le telefonate con i clienti.

OSSERVAZIONI CHE SONO EMERSE DAGLI AFFIANCAMENTI

  • clima estremamente polemico;
  • tra le persone ci sono asti, invidie e dissidi;
  • c’è tanto malcontento;
  • c’è pochissima motivazione al lavoro in generale;

In alcune persone, in particolare, mancano competenze tecniche e trasversali specifiche:

  • non hanno motivazione;
  • non hanno volontà;
  • non sanno vendere

Queste stesse persone, inoltre, sono responsabili del clima negativo instaurato, trascinando in un vortice vizioso negativo anche quelle persone capaci, che potrebbero dare molto di più all’azienda in termini produttivi. E di conseguenza aumentare anche il loro senso di appartenenza all’azienda e al gruppo, sentendosi così più soddisfatte e pertanto più motivate.

RISULTATI ED INTERVENTI DELL’AZIENDA

Sulla base di queste osservazioni oggettive, avvenute tutte in modo trasparente e condiviso con i singoli lavoratori, si è stabilito di ridefinire i gruppi: spostando persone da un gruppo ad un altro, e reindirizzando altre persone ad altre mansioni.

Prima di fare questo però ho lavorato insieme a loro sui conflitti interpersonali. Prima un colloquio individuale con ciascuno, che mi ha permesso di conoscere meglio sia le persone che il loro punto di vista. I colloqui individuali hanno anche l’obiettivo di portare alla luce le osservazioni che davvero rispecchiano la realtà del problema, permettendo così di eliminare quelle osservazioni puramente polemiche.

Ho svolto anche un lavoro sui singoli responsabili dei gruppi. Abbiamo affinato così, le abilità di leadership, cioè la capacità di gestire il gruppo, perché molti di loro, provenendo da una realtà ed esperienze diverse, non avevano potuto maturare le giuste capacità per poter gestire in modo efficace le persone all’interno del gruppo. Rendendo così, ancora più difficile il lavoro di tutti, perché non in grado di fare sentire le persone utili.

Abbiamo riflettuto inseme sull’importanza di riconoscere l’impegno di tutti. Dare il giusto riconoscimento professionale è importante per far crescere impegno, motivazione e senso di appartenenza. Così come il saper fare critiche costruttive. Non c’è cosa più dannosa in ambiente di lavoro, che rimuginare “sottobanco” di un torto che si pensa di aver subito.

Così come quelle “guerre di potere” più o meno implicite che sono presenti, purtroppo, in molti contesti lavorativi. Evidenti ad esempio nella non volontà di un Senior di trasmettere “il sapere” al nuovo arrivato.

Tutte queste dinamiche arrivano poi, inevitabilmente a sfociare in violenti conflitti, che ovviamente si riflettono sulla qualità della produzione. Comportando per l’azienda ulteriori costi: malattie o cause legali. Solo per fare degli esempi.

Abbiamo lavorato anche sulla comunicazione efficace e sull’assertività.

Questi interventi hanno migliorato il clima emotiva di tutto l’ufficio, quelle persone che hanno cambiato mansione si sono dimostrate più motivate e soddisfatte evidenziando questo attraverso una maggiore produttività.
Inoltre l’azienda ha stabilito incontri periodici tra i dipendenti per consentire loro un confronto diretto mettendo a nudo problemi relazionali specifici.

FOLLOW-UP DI 3 e 6 MESI
Le risorse umane che sono state cambiate di mansione si sono dimostrate all’altezza dei nuovi compiti, con maggiore soddisfazione , diminuendo notevolmente assenteismo e ritardi.
Il call center così ristabilito è stato coinvolto in un programma formativo mirato allo sviluppo di abilità di vendita, permettendo così all’azienda un investimento efficace di tempo e di denaro.

Caso aziendale di Patrizia Marzola
Psicologa Fidenza – Parma


consulenza aziendale per problemi relazionali

Psicologo Aziendale

Psicologo Aziendale
Migliora la comunicazione nell’ambito lavorativo, Rimuovi i conflitti interni e Aumenta la produttività della tua impresa

Lavoro e conflitti: riconoscere il valore del fattore umano è fondamentale per il successo dell’organizzazione

Oggi è sempre più difficile trovare e mantenere collaboratori specializzati e capaci nell’ambito lavorativo.
Le risorse umane sono un capitale inestimabile per l’impresa. Ma non sempre si riesce a gestirle nel modo più appropriato.

Quali i motivi? Super lavoro? Aumento dei costi?

Tempi sempre più stretti ed esigenze sempre più prepotenti, possono determinare alienazione del lavoratore, che vede perdere la sua individualità, che si sente privato della giusta motivazione al suo lavoro.

E questo a scapito del rendimento. E quali costi per l’impresa? Enormi.

Cosa significa psicologo aziendale per problemi relazionali

Lavoro e conflitti. I conflitti possono diventare davvero aspri, posso esser causa di stress lavoro correlato e di mobbing, e burn-out con la conseguente assenza dal lavoro, dunque assenteismo.
Come è possibile riuscire a trasformare il conflitto in collaborazione?

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  2. Come farsi amico un nemico: il dialogo

La psicologia clinica è entrata nel mondo della formazione aziendale apportando notevoli vantaggi e benefici. Soprattutto per quanto riguarda il rapporto tra Lavoro e conflitti. Vediamo in dettaglio quali sono:

  • Gestione dei conflitti tra i dipendenti
  • Eliminare assenteismo
  • Stimolare la motivazione al lavoro
  • Creare gruppi di lavoro efficaci ed efficienti

Questa esigenza nasce da un problema reale:
RISOLVERE I PROBLEMI CON LE RISORSE UMANE IN AZIENDA

Il malcontento all’interno dell’organizzazione che si ripercuote sulle persone si evidenziano in:

  • Assenteismo
  • Ritardi
  • Poco impegno
  • Conflitti

Tutto questo a discapito della qualità del lavoro e della soddisfazione di tutti i lavoratori, capi, dirigenti e datori di lavoro compresi!

Dunque lavoro e conflitti aumentano stress e demotivazione.

Quindi aumento dei costi di produzione causati da ritardi, disguidi, errori … e tutto questo va a ricadere sulle spalle dell’azienda, già impegnata a lottare con le condizioni sempre più difficili del mercato.

Agire sul migliorare la comunicazione aziendale attraverso la psicologia aiuterà  il clima all’interno dell’ambiente di lavoro. Questo fa la differenza a livello produttivo.

Eppure, la realtà evidenza che molti lavoratori sono insoddisfatti della propria realtà lavorativa, in termini di clima, di qualità di rapporti interpersonali. Dunque diventa davvero indispensabile trasformare il conflitto in collaborazione.

Al contempo anche datori di lavoro e capi si trovano in difficoltà nel creare un sano equilibrio tra lavoro e conflitti, spesso non sanno proprio come intervenire per sanarli.

Nella mia esperienza da psicologa aziendale e del lavoro i racconti che mi riprovano le persone sono più o meno gli stessi:

” Sembra di essere in trincea!”;

“Nessuno, saluta nessuno” ;

“Tutti siamo sul chi va là, siamo diffidenti e sospettosi”;

“Manca l’educazione e il rispetto per le persone”

“I capi non riconoscono lo sforzo, l’impegno”

“Mi sento un solo un numero”

“Io, in qualità di titolare mi sento impotente difronte a questi conflitti”

Perché accade questo? Cosa porta una tale alienazione? Perché non si riescono a risolvere i problemi di natura relazionale? Cosa manca? Con quale realtà difficile realtà è costretta a relazionarsi l’organizzazione?

Ovviamente sul lavoro non si deve essere amici, non viene chiesto questo, ma è necessario poter contare gli uni sugli altri, e senza un clima di fiducia questo appoggio non potrà mai avvenire. Ecco perché è necessario trasformare il conflitto in collaborazione

Psicologia Aziendale per problemi relazionali

Il mio intervento da psicologo del lavoro dunque è pratico, calato sulla specifica realtà, perché ogni azienda ed ogni settore produttivo ha le sue regole che bisogna conoscere e capire.

Il cambiamento è possibile? Assolutamente sì.

Ma ogni figura in azienda deve essere coinvolta nel processo di cambiamento: dal datore di lavoro, a tutti i livelli manageriali, ad ogni singolo dipendente. Tutti si possono impegnare in un’azione sinergica per:

  • essere consapevole del problema
  • individuarne le cause e le dinamiche
  • trovare proposte di soluzioni
  • sperimentare le nuove strategie di cambiamento
  • impegno e motivazione a lungo termine

E serve l’ascolto. Mi sono resa conto, girando nelle varie realtà, sia grandi che piccole che manca la consapevolezza dell’importanza dell’ascolto. Giusto ieri un lavoratore mi ha ripetuto lo stesso ritornello:

“L’azienda è bella e potrebbe essere sana, ma ci sono dei problemi che potrebbero essere risolti, se solo ci fosse la volontà di risolverli. Io ho provato a parlarne con i miei capi, ma ho capito che non vogliono sentire ciò che io ho loro da dire. Anzi, dal momento che ne ho parlato, mi sono sentito ancora più solo, mi sembra di essere stato isolato dagli altri”.

Terribile e gravissimo. Se, chi ne ha il potere, si prendesse del tempo per ascoltare potrebbe scoprire un mondo nuovo. Ascoltare i collaboratori che vivono nei singoli reparti permette di avere una visone chiara del problema.
Ma, anche in questo caso, il ritornello è sempre lo stesso.

“Non ho il tempo di mettermi ad ascoltare. Il lavoro è questo.”

Sicuramente il momento economico poco felice costringe l’azienda ad avere ritmi serrati, gli obiettivi devono essere alti, e gli errori hanno gravi conseguenze. Ma, spesso tempo e denaro vengono “sprecati” proprio perché non si vuole andare in fondo a determinate processi o dinamiche. E questo va ad incrementare i problemi, come un criceto sulla ruota, un problema ne causa un altro, e ci si trova a rincorrere la produzione per non perdere clienti.

E’ sfiancante!

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Comunicazione e relazioni; ansia; depressione; stress; disturbi sessuali; dipendenze comportamentali; problemi di coppia.

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L’esperienza di chi ha tratto giovamento col mio aiuto

Riesco a vedere con chiarezza quanto io abbia stravolto la mia vecchia vita che conducevo prima di incontrare te.
Sono venuta a conoscenza del tuo studio tramite una ricerca effettuata su internet. Ricordo che ero molto insoddisfatta della mia esistenza e cercavo qualche professionista del settore che potesse aiutarmi ad uscire dalla mia “gabbia dorata”.

Grazie al tuo aiuto ho capito che avrei dovuto smantellare abitudini granitiche, ne avvertivo tutta la fatica.
Ho visto subito una psicologa competente, chiara, immediata, diretta. Poi, ho scoperto che questa psicologa aveva anche un’esperienza di dolore, di sofferenza, ma di grande resilienza.

In te ho apprezzato innanzitutto la tua capacità di capire e comprendere le difficoltà, di aiutare gli altri con cura, con grinta, determinazione e passione. Non a caso il tuo motto è “azione!”.

La mia vita è CAMBIATA, in meglio.
Ho più fiducia in me, sono cresciuta come “donna” e riesco meglio nel mio lavoro.

-Carmen M.